Si se mueve como perico, habla como perico y come como perico, seguro es perico. Pues no, no siempre. Es muy fácil equivocarnos cuando no revisamos la forma en la que tomamos decisiones. Confiamos en nuestra capacidad y experiencia, asumimos que una situación se parece a otra que ya vivimos y, poco a poco, dejamos de evaluar cada caso y, mucho menos, de evaluarnos a nosotros mismos. Ahí, sin darnos cuenta, empezamos a caer en alguno de los muchos sesgos cognitivos que pueden poner en riesgo a una organización.

¿Qué es un sesgo cognitivo?

Un sesgo cognitivo es un error sistemático que surge de los atajos mentales (heurísticas) que usamos para decidir rápido. Y sí, como seguramente ya intuiste, recurrimos a estos atajos sobre todo cuando decidimos bajo presión o estrés. El problema es que se construyen sobre supuestos y patrones: algo puede moverse, hablar y comer como perico y, esta vez, no ser perico.

Los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky describieron estos atajos en 1974, en una investigación que años después le valió a Kahneman el Premio Nobel de Economía. Más tarde, Kahneman popularizó la idea de que nuestra mente opera con dos sistemas: el Sistema 1, rápido e intuitivo, y el Sistema 2, lento, deliberado y costoso. En la práctica, casi todo en las organizaciones se decide en el carril rápido, el del Sistema 1, y es justo ahí donde aparecen estos errores.

Haz la prueba. Una paleta de ping pong y su pelota cuestan, juntas, $1.10. La paleta cuesta $1 más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota? No hagas trampa: piénsalo un momento antes de seguir leyendo.

¿Listo? Si lo primero que te vino a la mente fue 10 centavos, estás en buena compañía: es la respuesta que da la mayoría. Pero haz la cuenta: si la pelota costara 10 centavos, la paleta costaría $1.10 y juntas sumarían $1.20. La respuesta correcta es 5 centavos (y la paleta, $1.05). Así trabaja el Sistema 1: contesta rápido, pero no siempre bien.

Kahneman y Tversky identificaron tres heurísticas principales:

  • Representatividad: juzgamos por el parecido con un prototipo e ignoramos los datos reales.
  • Disponibilidad: estimamos qué tan probable es algo según qué tan fácil nos viene a la mente; lo reciente o lo impactante se sobrestima.
  • Anclaje: nos fijamos en el primer valor que escuchamos y nos ajustamos muy poco a partir de él, aunque ese valor sea arbitrario.

Son las principales, pero hay muchos sesgos más, y en cada uno podrás revisar un caso real en el que provocaron errores descomunales. Antes de llegar ahí, veamos cómo funcionan estos tres.

Representatividad: el caso de Linda

Kahneman y Tversky plantearon este escenario: Linda tiene 31 años, es soltera, franca y muy brillante. Estudió filosofía y, en la universidad, se involucró en causas contra la discriminación y por la justicia social, e incluso participó en manifestaciones antinucleares. ¿Qué es más probable?

  1. Linda es cajera de banco.
  2. Linda es cajera de banco y activista del movimiento feminista.

Si elegiste la segunda, no eres el único: la mayoría de las personas lo hace. Pero la respuesta correcta es la primera. Toda cajera feminista es, antes que nada, cajera, así que la segunda opción nunca puede ser más probable que la primera. Al elegirla caíste en el sesgo de representatividad: la descripción "se parece" a la de una activista y eso pesó más que la lógica.

Piénsalo con un dado: ¿qué es más probable, que salga un 3, o que salga un 3 y luego un 5? Dos condiciones juntas siempre son menos probables que una sola, pero a nuestra mente le resulta más fácil pensar en patrones que en números.

Disponibilidad: el miedo a volar

Piensa en alguien aterrado al subirse a un avión: cierra los ojos, suda, se aferra al descansabrazos. Si le preguntaras por qué tiene miedo, seguramente te contaría los accidentes aéreos que ha visto en las noticias. Pero esa misma persona se sube a un coche todos los días sin pensarlo dos veces, aunque en carretera el riesgo es mucho mayor. Los accidentes viales cobran más de un millón de vidas al año en el mundo; la aviación comercial, una fracción mínima.

¿Por qué entonces el miedo? Porque un avión que cae ocupa los noticieros durante semanas, mientras que los miles de choques diarios ni siquiera llegan a la nota. Decidimos con la información que tenemos más a la mano, no con la que mejor describe la realidad.

Anclaje: la ruleta

En uno de sus experimentos, Tversky y Kahneman giraban frente a los participantes una ruleta arreglada para detenerse en 10 o en 65. Después les preguntaban qué porcentaje de los países de la ONU eran africanos. Quienes habían visto el 10 estimaron, en promedio, 25%; quienes habían visto el 65, 45%. Un número al azar, sin ninguna relación con la pregunta, movió las respuestas 20 puntos. Ahora piensa en el poder que tiene la primera cifra que se pone sobre la mesa en una negociación.

Del laboratorio a la sala de juntas

Estos sesgos nos hacen contestar rápido, pero mal. Imagina que tomas decisiones bajo presión en un consejo directivo. ¿Vas a elegir a un ejecutivo porque se expresa y se viste como alguien experimentado, porque su currículum luce bien o porque tiene contactos que lo respaldan? ¿Solo por eso? ¿Vas a descartar un mercado por lo que te han repetido sobre él? ¿Realmente lo conoces? ¿Y en una negociación? Cuando un proveedor te presenta un rango de opciones, ¿son las únicas sobre las que puedes negociar?

Decidir rápido no es lo mismo que resolver

Los sesgos nos permiten decidir rápido, pero cuidado con confundir rapidez con buen criterio o con experiencia. La intuición es un arte, no una ciencia. Para mitigar sus efectos podemos acompañar la toma de decisiones con prácticas como el red teaming, el premórtem o la distinción entre decisiones reversibles e irreversibles, entre otras, y con un grupo diverso que opere bajo un gobierno procedimental claro.

También ayuda apoyarnos en datos, recordando que un dato por sí solo no es información. Para que lo sea hay que encuadrarlo: saber de dónde viene, para qué se recopiló y qué puede decirnos realmente sobre la decisión que tenemos enfrente. Es decir, hacer un análisis enfocado en una pregunta clara, siguiendo el método de los 6 pasos.

¿Quieres conocer estas estrategias e implementarlas en tu organización para que el talento que te rodea tome mejores decisiones? Agenda una llamada con nuestro equipo.