¿Dos cabezas piensan mejor que una? Solemos creer que, cuando formamos un grupo talentoso, somos más fuertes, más estables y estamos mejor organizados. Incluso pensaríamos que una empresa liderada por un grupo de expertos diseña y ejecuta mejores estrategias que una dirigida por una sola persona.
La realidad es que, en la toma de decisiones, no hay fórmulas para el éxito, pero sí las hay para el fracaso. Una de ellas tiene nombre: groupthink, o pensamiento de grupo.
¿Qué es el groupthink?
Es un fenómeno que aparece en grupos muy cohesionados, donde el deseo de mantener la armonía termina por sabotear la calidad de las decisiones. El término lo popularizó el psicólogo Irving L. Janis en 1971, después de estudiar cómo decidía un grupo muy selecto: el equipo de John F. Kennedy.
En abril de 1961, el entonces presidente de Estados Unidos, rodeado de algunas de las mejores mentes del país (estrategas, economistas, académicos, políticos), aprobó la invasión de Bahía de Cochinos, en Cuba. En apenas tres días se convirtió en un fracaso estrepitoso. Después, Kennedy se preguntó: "¿Cómo pudimos ser tan estúpidos?". Y sí, ¿cómo un grupo formado por los mejores pudo equivocarse tanto? Porque, cuando se trata de decidir, la calidad del proceso le gana a la cantidad de cerebros en la mesa.
Cómo se contagia un grupo
Janis advierte que esto no sucede de un día para otro. Como una enfermedad, el grupo se va contagiando poco a poco. Las condiciones de origen suelen ser tres:
- Alta cohesión: un grupo muy unido y poco diverso en trayectorias, experiencia y objetivos.
- Defectos estructurales: falta de reglas claras para decidir, un liderazgo que impone su postura en lugar de abrir la discusión y objetivos poco específicos.
- Un contexto provocador: estrés, presión de tiempo y amenazas externas.
Los síntomas
Con el tiempo, el grupo empieza a mostrar síntomas que cualquiera puede identificar, menos quienes lo integran:
- Ilusión de invulnerabilidad: la sensación de que el grupo puede con todo.
- Racionalización colectiva: el grupo encuentra explicaciones para descartar advertencias y justificar lo que ya decidió.
- Fe ciega en la propia moralidad: "somos los buenos, así que nuestra decisión es la correcta".
- Estereotipos sobre los de fuera: competidores, críticos o rivales se reducen a caricaturas ("no saben", "no entienden").
- Presión sobre quien disiente, a veces directa y desde la jerarquía: "¿No vas a apoyar esta idea? Entonces va a ser difícil apoyar tu promoción".
- Autocensura: las dudas se callan por inseguridad.
- Ilusión de unanimidad: "seguro todos piensan igual, mejor no opino".
- Guardianes de la mente: personas que, de forma discreta, filtran la información incómoda y protegen al grupo (y al líder) de las objeciones.
Las consecuencias
No hace falta que aparezcan todos los síntomas; con algunos basta para que el grupo opere en zona de riesgo. Las consecuencias son directas: pocas alternativas sobre la mesa, riesgos sin revisar, información negativa ignorada, ningún plan B y el aprendizaje bloqueado. Un grupo así cae en sesgos costosos para la empresa y para sí mismo. Y entonces no importa el talento individual de sus integrantes: quien lo encabeza puede terminar, en pleno naufragio, preguntando "¿cómo pudimos ser tan estúpidos?".
En el problema está la solución
La buena noticia es que el equipo de Kennedy aprendió la lección. Año y medio después, durante la crisis de los misiles, cambió su forma de decidir: el presidente se ausentaba de algunas reuniones para no inhibir la discusión, se formaron subgrupos que analizaban el problema por separado, se invitó a expertos externos y se asignó a algunos miembros el papel de cuestionarlo todo. Mismo grupo, otro proceso, otro resultado.
Para evitar las consecuencias y los sesgos que vienen con ellas, hay que atender los síntomas, y para eso hay que cambiar las condiciones del grupo. La alta cohesión puede ser un peligro, pero también una fortaleza cuando va acompañada de un buen liderazgo (en sus distintos estilos) y de un gobierno procedimental sano, con normas claras que rijan la toma de decisiones. A esto se suman la diversidad de grupo y la seguridad psicológica, que convierten a un grupo sólido en uno dinámico y versátil, capaz de aplicar prácticas como el red teaming, el premórtem, el test de las noticias o la distinción entre decisiones reversibles e irreversibles.
No te confíes por tener un grupo fuerte. Basta ver a los equipos deportivos llenos de estrellas que no consiguen los resultados esperados. Un grupo fuerte puede convertirse en un problema igual de fuerte si se alimenta de estos vicios. El trabajo de un líder es crear las condiciones para que cada persona ponga en práctica sus mejores talentos y no sus peores defectos.
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